A pandemia colocou de vez a transformação digital como prioridade dos CEOs de grandes empresas. Com isso vem a pressão para inovar na forma como CMOs, agências, empresas de tecnologia e veículos trabalham. Nessa conversa com Pedro Waengertner, fundador e CEO da ACE, uma das empresas líderes em inovação no Brasil, e autor do best-seller “A Estratégia da Inovação Radical”, sobrevoamos algumas das principais mudanças que estão acontecendo no universo do marketing. Falamos sobre o uso de dados, o papel do CMO do futuro, o desafio das Holdings, a ‘open talent economy’ e o crescimento das Martechs.
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Qual é o Futuro dos CMOs e do Marketing na Era da Transformação Digital?
transcrição
Pedro Waengertner: No discurso, todo mundo falava você está transformando seu negócio? Tô. Está fazendo projeto de inovação? Sem dúvida. Aí veio a crise, “pô, por que seu faturamento se aproximou do zero?”
Lucas Mello: Esse é o Pedro Waengertner, empreendedor, palestrante, professor do MBA da ESPM, onde atua há 20 anos, além de conselheiro em startups e grandes empresas. Atualmente, é CEO da ACE, uma das empresas líderes em inovação no Brasil.
Lucas Mello: Ele também é autor do best seller “A estratégia de inovação radical”, que figurou a lista de livros mais vendidos desde seu lançamento.
Pedro Waengertner: Eu assinei ontem Disney+ aqui na família, para o Rodrigo assistir os desenhos dele e foi assim, pá pum! Eu assinei o Disney+ através do Mercado Livre. Então, olha como existe uma recomposição das cadeias e esse tipo de situação é o que a gente vai ver no mercado inteiro.
Lucas Mello: Para quem ainda não percebeu pela voz, o Pedro é meu irmão. Ele só acabou escolhendo um sobrenome e o outro. A ideia de convidar o Pedro, para esse episódio, é conseguir beber um pouco da sua visão privilegiada sobre inovação, estando sempre muito perto tanto de empreendedores de tecnologia, como também dos CEOs das maiores empresas do Brasil. Meu nome é Lucas Mello, CEO e CCO da Live, agência pós digital e vou te levar para mais um episódio do 22 mil pés. Vamos lá então.
Lucas Mello: Pedro, seja muito bem-vindo ao 22 mil pés. É um prazer e uma alegria enorme te entrevistar para o meu podcast.
Pedro Waengertner: Obrigado, prazer estar aqui com meu irmão. Muito bom estar aqui pra gente conversar num contexto diferente do que a gente costuma falar.
Lucas Mello: É muito bom. Para manter esse mínimo de formalidade, eu vou evitar te chamar de mano ou usar teus apelidos da família, tá bom?
Pedro Waengertner: Combinado
Lucas Mello: Pedro, eu queria começar te pedindo para explicar um pouquinho sobre o que é a ACE. Eu, obviamente, acompanho desde o começo e vejo que a empresa evoluiu muito e se transformou várias vezes.
Pedro Waengertner: É verdade, a empresa mudou muito, se transformou. A gente começou lá atrás com uma ideia de fazer uma aceleradora de startups, ou seja, investir em negócios no início. A tese é a gente pega “bets” de empresas investem em várias para, se algumas derem certo, as que dão certo pagam a conta, assim, sobrando do resto, então é um jogo de números. Ao longo do nosso caminho, a gente descobriu que o Brasil é bem diferente do Vale do Silício. Em vários aspectos, entre eles o número de empreendedores que tinham na época, quando a gente começou em 2012. O capital que tinha disponível no mercado. E aí a gente começou a ajustar o modelo. Até que hoje, a gente faz um investimento mais sob demanda, mais pontual e, outra coisa que aconteceu é que no meio do caminho a gente também não podia deixar de exercer a nossa vocação de empreendedores e de criação de negócios. Então, a gente criou um negócio que chama ACE Córtex, foi o primeiro negócio que a gente criou, dentro desse guarda-chuva da ACE, e o ACE Córtex é uma empresa de consultoria, trabalha com inovação em grandes corporações. Hoje a gente vai bater 60 clientes esse mês. E também a gente resolveu criar outros negócios, também. Então, a gente tem negócios que a gente vai lançar agora, esse ano. Ano que vem a gente pretende desenvolver novos negócios sem perder obviamente essa característica de continuar investindo. Mas todos nessa linha de negócio que tenham a inovação como um componente importante e, também, que de alguma maneira utilize a tecnologia de alguma forma.
Lucas Mello: Eu fico sempre muito impressionado com o crescimento da ACE Córtex e como ACE e, também, a tua figura se tornaram fundamentais para diversos CEOs de grandes empresas no país. Você acha que a inovação e a transformação digital finalmente chegaram no topo de prioridades da agenda desse CEOs?
Pedro Waengertner: Eu acho que se não estavam, agora tão. Com a corona crises aí, a água baixou e mostrou quem estava pelado. No discurso, todo mundo falava você está transformando seu negócio? Tô. Está fazendo projeto de inovação? Sem dúvida. Aí veio a crise, “pô, por que seu faturamento se aproximou do zero?” Por que você não consegue colocar canais digitais para rodar? Porquê, de fato, não estava sendo feito a transformação. Muitos CEOs estavam associando a transformação digital a digitalizar processos. Eu acho que é mais ou menos isso que acontece no mercado em geral, se confunde transformação com digitalização e transformação tem a ver com modelos de negócio, tem a ver com canal, tem a ver com um pensar diferente sobre o negócio. Então, hoje, a gente está sendo mais procurado por gente que, de fato, quer discutir como transformar mesmo, como mudar seus negócios. E dói, transformar dói, não é indolor. Por isso que não é todo mundo que está disposto a fazer.
Lucas Mello: E aí, não tem como falar de inovação e de transformação digital de grandes empresas, sem falar de marketing e do papel do CMOs dentro desse processo. E a minha curiosidade, sempre, é entender o quanto que o marketing está entre esses principais focos de inovação dessas empresas que a ACE Córtex atende? E, se sim, quais são esses principais objetivos dentro desse universo do marketing, quando a gente fala de transformação digital?
Pedro Waengertner: É muito interessante essa pergunta, porque no meu primeiro livro, “na estratégia da inovação radical”, eu peguei uma frase do Peter Drucker que ele fala que: os dois processos principais de uma empresa são marketing e inovação, né? Todo o resto é secundário e, se a gente for ver, a grande maioria das transformações, das empresas super bem sucedidas, a gente vê que o marketing, não marketing como o departamento de marketing, mas enquanto filosofia de marketing que é partir do cliente, entender a necessidade dele e tudo mais. A gente vê que as empresas, boa parte delas, são empresas que são centradas nessa filosofia. Algumas são, o que a gente fala que é o marketing driven innovation, que é uma inovação já partiu dessa coisa do marketing, mas outras não e, mesmo as que não partiram do marketing, usam o marketing como uma ferramenta estratégica. O Vale do Silício aí meio que varreu o marketing para baixo do tapete com essa coisa do crowth. Eles são gostam muito do marketing, como o termo, eles botam crowth haker. Mas o fato é que, se a gente for para outros polos, tipo Los Angeles, que é o lugar do marketing, das startups. O marketing está fortíssimo e, mesmo no Vale a gente vê aí, quando a gente pega empresas como a Tesla, que entrou para SNP 500 agora, o Elon Musk que é um super marqueteiro. Não no sentido pejorativo. E o interessante, se a gente pegar aqui, fizer uma análise do Brasil, o marketing ainda não está sendo utilizado como uma ferramenta estratégica, para fazer essa transformação. Não adianta inovar num produto e depois fazer marketing do produto, é tudo uma coisa só, é tudo junto. E eu acho que ainda não despertamos para essa renascença do marketing brasileiro, nessa recriação do que é que significa fazer marketing no Brasil. Então, eu acho que o marketing e a inovação andam de mãos dadas. E eu acho que é o momento de um protagonismo do marketing, enquanto cadeira, enquanto filosofia dentro das empresas. E não é a regra, não é regra na grande parte dos negócios.
Lucas Mello: É muito bom esse exemplo de Los Angeles ser o lugar do marketing. Você Falou da Tesla e me chamou muito a atenção, também, a forma como a Netflix opera, trazendo a cultura de dados para o coração do negócio. Então, os dados eles viram insumos para a criatividade, pra a criação de novos produtos, para a criação de campanhas, para insights de distribuição e de conteúdo, orienta roteiristas, orienta as agências, orienta toda a linha de investimento e conteúdo da empresa. E eu sempre me questiono, quais são exemplos de empresas brasileiras, que estão conseguindo fazer uso de dados de maneira estratégica? Você tem algum exemplo para compartilhar?
Pedro Waengertner: Olha, são poucas as empresas. Às vezes, me ligam, alguém, um CEO de uma empresa e fala: Pedro, preciso de um DATA Scientist para minha empresa. Aí eu falo, “legal, o que você quer que ele faça? Qual que é o job desse cara? Qual que é a função dessa pessoa na empresa? Ele não tem uma pergunta estratégica, ele não sabe o que ele quer responder. Então, são poucas as empresas que têm. E eu me lembro uma conversa uma vez que eu tive com David Vélez, do NuBank, que faz isso muito bem, que usa os dados. E acho que as startups, como todo, são muito boas nisso. O iFood, NuBank, eles são uma geração que toma esse tipo de decisão. E aí o Davi Vélez estava me dizendo, pô, eu estou contratando um monte de gente. E eu, de onde você está tirando os caras de dados e tal, vai vindo dos bancos tradicionais e ele, “não imagina, eu não quero os caras dos bancos tradicionais, eu quero os caras que não pensam dessa forma, eu quero pensar de outro jeito”. E a maior parte das empresas, elas conectam as peças do quebra cabeça de uma maneira protocolar, porque todo mundo está falando de dados, eu preciso ter um cara de dados. E não mostrando: “olha só, se eu descobri melhor isso aqui, eu consigo vender mais para o meu cliente”. Se a gente fizer as perguntas certas, a gente coloca os dados num contexto em que eles vão fazer muito mais sentido para o negócio. E eu acho que as empresas ainda estão chegando nesse nível e tentando descobrir como fazer. E é claro que existem várias empresas que, em algum ponto ou outro, eu vejo uma revolução muito grande nas empresas não fazem gestão de risco e tudo mais. Como que elas estão utilizando dados das seguradoras e tudo mais utilizando algoritmos, muito mais inteligente nisso.
Lucas Mello: A gente tem muitas experiências, com grandes empresas que sabem olhar para esses dados. Contratam pesquisas multimilionárias, né? Eles têm muita informação chegando, mas não tem ninguém olhando com esse olhar de buscar insights, de buscar soluções para o negócio e esses dados acabam se perdendo.
Lucas Mello: Então essa renascença do marketing, esse desafio de como trabalhar dados de uma maneira inteligente. Tudo isso leva para um desafio muito grande para quem ocupa a cadeira do CMO. Essa é uma figura muito estratégica e está cada vez mais difícil ocupar essa cadeira. Tem muitas coisas envolvidas, tecnologia, comportamento, criatividade. Quais são esses principais skills que os CMOs precisam desenvolver, para conseguirem se tornar líderes de inovação dentro das suas empresas? E também nos seus segmentos?
Pedro Waengertner: Eu acho que essa é uma pergunta superinteressante, e a maior parte dos CMOs que a gente tem hoje, né? Eles vêm daquele background que a gente conhece, tradicional, de comprar mídia do jeito tradicional, de fazer campanha do jeito tradicional e, do outro lado, a gente tem todos aqueles caras que vêm da área de performance, de comprar mídia de performance e tudo mais. Então, eu acho que o CMO do futuro, o CMO novo, que está entrando nessas empresas, ele tem, talvez, menos vícios. Eu vejo muita gente vindo de outras carreiras, de outros lugares para ocupar essa cadeira de CMO e conseguir integrar todas as disciplinas. Porque hoje é mais complexo, o marketing. Ele Não é tão simples quanto era há algumas décadas atrás ou pouco alguns anos atrás. Ele tem mais complexidade, ele sabe interpretar dados, ele sabe, eventualmente, fazer uma SQL no banco de dados e, ao mesmo tempo, ele sabe discutir um conceito criativo, o posicionamento da marca e tudo mais. E é muito difícil eu criar esse range completo, essa amplitude de conhecimentos. Então, eu acho que os CMOs vão passar a vir dos mais diferentes backgrounds e pessoas que vão conseguir surfar com uma amplitude maior e vão estar abertas a aprender coisas novas e se conectar mais ao negócio da empresa. Então, eu acho que tem um terreno muito fértil para a gente trazer novos talentos, novas visões e tudo mais.
Lucas Mello: Legal, legal. Parece que a sensação é que esse CMO, com essas características tende a se tornar cada vez mais, voltar a ser talvez o braço direito do CEO, voltar a ter um protagonismo dentro das empresas, que eu acho que em algumas empresas isso deixou de acontecer nos últimos anos. E as agências também. Eu acho que, entrando um pouco nesse ponto, pra entender, pra gente explorar um pouquinho o que está acontecendo na indústria. A pandemia afetou muitos negócios, muitas indústrias e ela deixou empresas muito expostas. Que tinham um discurso de tecnologia e de entendimento do mercado digital, mas que, na prática, quando a pandemia chegou se viu que muitas não tinham. E A comunicação e a propaganda foram totalmente impactadas. Em especial as grandes estruturas de holdings como, por exemplo, WPP, IPD, Publicis. Por outro lado, agências menores com estruturas mais ágeis digitais e flexíveis, como a Live, tiveram uma performance muito boa esse ano e eu conversei com alguns amigos, que têm algumas agências parecidas no mercado brasileiro e internacional, e, de fato, isso é uma tendência que não é pontual. E isso tudo tem forçado as holdings, cada vez mais, a acelerar esses processos de fusão entre essas marcas. Basicamente, eles acabaram construindo portfólios de marca muito extensos e eles, geralmente, estão fazendo um processo onde eles unem uma agência mais tradicional como, sei lá, uma antirrábica, por exemplo, com uma digital como VML. Essa semana, mesmo, teve anunciou a fusão da equipe que o EI com a Grey que é uma marca muito tradicional da propaganda. Então, é a fusão sempre de um business mais digital, que está performando melhor, com um business nesse tradicional, que ainda tem muito dinheiro, mas que está under performing, né? Qual a sua visão sobre isso? Essas fusões, que têm sido a estratégia desses grupos vão conseguir trazer a inovação na velocidade que essas holdings precisam?
Pedro Waengertner: É uma boa pergunta, porque esse mercado, sempre foi um mercado muito forte, as fusões e aquisições. E eu acho que nos últimos anos a gente viu um aumento da concentração, ou seja grupos, maiores comprando, comprando, comprando, até que ficam poucas agências independentes de fato no mercado. A entrada das consultorias nesse mercado, notoriamente, a Accenture entrando nesse setor e causando uma grande revolução e comprando também muita gente e, muitas vezes, deixando as empresas que ela compra, pelo menos do ponto de vista de marca, independentes até para ter uma percepção por parte do cliente de que existem opções, porque no final do dia, eu me lembro de um episódio dos Simpsons, que o Homer foi visitar a fábrica da cerveja Duff e aí tinha, era um cano assim, e aí o cano bifurcava em vários outros canais, e daí caia assim: Duff Light, Duff Plus, Duff não sei o que. Era o mesmo cano, só mudava o rótulo da Duff. Eu acho que acontece um pouco assim no mercado publicitário e eu vejo. Eu não vejo com bons olhos essa consolidação, porque eu acho que no final do dia o cliente, ele quer opções, o contratante quer opções.
Lucas Mello: Uma coisa que me chama muita atenção é que, a forma como esses grupos fizeram as aquisições e não trataram bem os fundadores desses negócios, muitos deles saíram, é que hoje essas empresas, são empresas sem empreendedores. Não existem, praticamente, mais empreendedores dentro dessas grandes estruturas, são todos executivos tentando ali defender o seu bônus etc. Mas não tem, não tem um empreendedor e não tem empreendedorismo também. Então isso me chama muito a atenção, porque dificulta eu acho esse processo de transformação dessas empresas, não acha?
Pedro Waengertner: Eu acho que, tirando os empreendedores, fica basicamente uma gestão de contratos. Eu tenho X contratos, eu passo contrato para cá, contrato para lá. E eu acho que a dificuldade de reter os empreendedores, nesses negócios, fala muito sobre a capacidade desses grandes grupos de continuar inovando no longo prazo. Se eu não tenho a célula tronco da inovação, que é o empreendedor, quem quer tomar risco, quem tem uma visão, quem está nadando contra corrente, eu vou fazer mais do mesmo. Então se, na verdade, quando eu compro uma agência que fatura X, eu estou comprando o faturamento de X. Eu não estou comprando o talento que levou essa agência a faturar X. E o que acontece? Esse talento bota uma grana no bolso. Espera acabar o seu contrato e monta um outro negócio. Seu contrato lá não compete e cria um novo negócio. E aí a gente vai vendo esse ciclo se perpetuando. Até que alguém quer comprar de novo esse empreendedor. E aí fica um ciclo eternamente retro alimentando. O cliente, na outra ponta, ele está muito mais aberto à inovação, hoje, do que a maior parte desses grupos tem condições de entregar.
Lucas Mello: Qual era aquele indicador de quanto, qual o tempo de vida de uma empresa como, que era aquele indicador, atualmente comparado com o passado?
Pedro Waengertner: Esse indicador, ele mostra que o ciclo de vida de uma empresa do SNP 500 está reduzindo, ano após ano. Então acho que, no ano que vem, ela deve bater 15 anos, média. Então, quer dizer, uma empresa fica viva 15 anos em média, hoje a partir de agora e esse ciclo vai reduzir. Então ela vai falir ou vai ser comprada ou vai fundir com outra. E esse dinamismo, se a gente fosse comparar com o acelerador de partículas, as partículas estão acelerando, as colisões estão aumentando, porque na ponta o consumidor está ficando menos fiel às marcas. Eu largo uma Globo pela Netflix com muito mais facilidade do que eu largava há algum tempo atrás. E chegou o Disney+, eu assinei ontem Disney+ aqui na família, para o Rodrigo assistir os desenhos dele e foi assim pa pum. Eu assinei o Disney+ através do Mercado Livre. Então, olha como existe uma recomposição das cadeias e esse tipo de situação é o que a gente vai ver no mercado inteiro. Essa recomposição que faz com que todo o mercado altere mais rápido e o ciclo de vida reduza.
Lucas Mello: Bom, então, você falou que o ciclo de vida das empresas está diminuindo. Eu puxei rapidamente e que o WPP tem 50 anos, Publicis tem 95 anos e o Inter que tem 90 anos. Então acho que é bom começar a correr e trazer alguns empreendedores aí para poder, enfim, sobreviver.
Pedro Waengertner: Se a gente for olhar assim. Pega uma empresa tipo a IBM, a IBM mudou radicalmente nos últimos 100 anos da história dela.
Lucas Mello: Perfeito. Inclusive, falando de IBM nossa próxima convidada, a entrevistada do próximo episódio vai ser Ana Paula da IBM, para falar um pouco pra gente dessas transformações que estão acontecendo lá e, principalmente, com a parte de inteligência artificial, que é uma das divisões de serviços que ela tá tocando.
Lucas Mello: Entrando um pouquinho mais na questão da tecnologia. A gente tem o que a gente chama da Smarttects, que são as empresas de tecnologia de marketing. Elas têm crescido muito no Brasil. Tem um exemplo, acho que talvez seja o melhor exemplo que é a in loco mídia, que é um dos grandes cases nacionais, que foi uma empresa criada em Recife por alunos de faculdade de ciências de computação. A empresa tá no Porto Digital em Recife e foi pioneira nessa tecnologia de geolocalização indoor e agora trabalha com privacidade, etc. É um case muito legal. Pelo que tu tem visto na ACE, nas startups que passam por lá. Você acha que o Brasil tem um potencial para competir nesse mercado global de startups, de tech ou é uma coisa para o Vale do Silício?
Pedro Waengertner: Essa é uma pergunta que a gente se faz bastante. Acho que a competição global é um grande desafio, porque a partir do momento que eu começo a falar, tu pega partes de tech que são super tecnológicas, tipo mídia DSP e todo aquele mundo, aquela maçaroca de dados que se conectam com o outro e tudo mais. Isso é hardcore e daí tem uns caras na Estônia. Tem uns caras super malucos aí de data, na China fazendo isso e usando isso no TikTok ou sei lá o quê. Então existe um ecossistema global, que sabe utilizar dados muito bem. Dito isso, a gente tem bastante talento local né? A gente vê vários deals de tech, geralmente, de empresas internacionais vindo pro Brasil como, por exemplo, a springler, que é um player internacional, comprando scoopy que era o líder aqui de monitoramento de mídias sociais. Então, esses movimentos, eu acredito que são muito viáveis e, também, existe um mercado local aqui. Então a nossa, por exemplo, a gente tem uma tese aqui de mercado local que, na verdade, ou tornar mais eficiente um mercado. Então, a gente tem uma startup, tu conhece, que é a No Alvo, midianoalvo.com.br. A No Alvo, eles, tornam mais eficiente a compra de mídia autofom. Que era um negócio de compra por telefone, um negócio totalmente arcaico até pouco tempo atrás e os caras colocaram tecnologia, colocaram dados. Hoje eu consigo fazer um plano de mídia, usando dados, o público eu quero atingir, tudo mais.
Lucas Mello: Bom, nós já falamos bastante sobre como a tecnologia é um dos pontos principais de transformação, dentro desse universo do marketing. Mas a gente não pode esquecer de outro pilar fundamental para a indústria que são os talentos. E esse pilar ele está passando por mudanças muito significativas. Eu tenho visto o crescimento acelerado do que chamam de Open Talent Economy, que basicamente se refere a essa nova dinâmica de contratação de talentos, que é impulsionada pelas tecnologias de trabalho remoto, ferramentas, etc. Onde as empresas elas passam a ter acesso a muitos talentos ao redor do mundo. E essa nova economia de talentos ela cresce à medida que os profissionais, eles buscam, não só o dinheiro e o propósito, mas também é um desejo de autonomia. No começo desse ano, nós lançamos uma startup chamada OLO que conecta, basicamente, talentos da indústria criativa diretamente com empresas e startups e o negócio, em pouco mais de nove meses, já pode ser considerado bem sucedido. Tendo, inclusive, grandes empresas como clientes, grandes anúncios, grandes empresas de CPD e até mais tradicionais, que contratam profissionais de criação, design, user experience. E eu queria saber, pela tua experiência, pelo teu contato, tanto grandes empresas, mas também com startups. Quanto que essas startup e empresas elas estão prontas para trabalhar dentro dessa dessa Open Talent Economy? Quanto que elas enxergam isso como uma oportunidade? Ou nem só como uma oportunidade, mas como um cenário? E o quanto elas estão abertas e estão conseguindo trafegar dentro desse universo?
Pedro Waengertner: Eu super acredito nessa tendência. Esse é um fenômeno que está acontecendo bastante, né? O negócio, porque hoje eu posso estar em qualquer lugar e tudo mais. E junto com isso vem a flexibilização das relações de trabalho. Eu posso trabalhar para várias empresas. Eu acho que o momento que a gente vive é bem propício para isso, porque, às vezes eu não preciso de um cara criativo, full time, mas eu preciso de um cara, de uma pessoa maravilhosa, nota mil, durante um job e aí a opção que eu tinha, até então, era contratar uma empresa para fazer isso. E agora eu posso acessar o talento direto. Aí, respondendo à pergunta, eu acho que as empresas não estão prontas para lidar com isso, do ponto de vista operacional. Para que eu contrate alguém com essa característica eu preciso, do outro lado da mesa, ter uma forma de absorver o trabalho desse profissional. Eu tenho que conseguir lidar com ele. Então geralmente se eu tenho um squad, se eu tenho uma equipe mais ágil, se eu tenho uma equipe multidisciplinar, eu provavelmente consigo plugar alguém de fora. Se eu tem uma estrutura um pouco mais tradicional. Talvez eu precise de um gerente de projetos, de uma pessoa que tem esse papel, para coordenar e plugar essas pessoas dentro de um contexto maior de projeto. Então acho que para algumas organizações, elas já estão prontas, plug and play para utilizar esse tipo de modelo. Outras, ainda não necessariamente com essa maturidade, mas eu acho que essa é uma tendência inevitável. A gente vai ver isso e a gente só não viu isso mais forte no Brasil, por causa das leis trabalhistas brasileiras. Mas eu acredito que a gente vai ver isso com bastante intensidade nos próximos anos.
Lucas Mello: A gente tem, na OLO, visto muito essa necessidade, também a oportunidade de ajudar as empresas a se prepararem pra trabalhar com esses profissionais. Então, é quase como se criasse essa API, que conecta esse talento de fora com o talento interno e isso, inclusive, gerou uma linha, uma unidade de negócio dentro da OLO, que é um braço de consultoria. Acho que, pelo que estou observando, isso vai acontecer cada vez mais e acho que essas empresas vão precisar. Os RH e as áreas de operação vão precisar aprender a lidar com isso e trabalhar de uma maneira cada vez mais flexível, também.
Lucas Mello: Mudando de assunto. Tu tá lançando um novo livro, depois do best seller “A estratégia de inovação radical”, chamado “transformação radical: seis estratégias que irão revolucionar o seu negócio para ter a inovação como diferencial competitivo”. Eu ainda não recebi o meu livro de presente. Por incrível que pareça, mas eu pude manusear um dos principais exemplares, um dos primeiros exemplares aí que saiu da gráfica e achei realmente incrível. O livro é cheio de QR codes que levam para conteúdos, em vídeo, ferramentas, metodologias, achei muito legal esse recurso dos QR codes. Realmente parece uma caixa de ferramentas e não um livro, muito mais do que um livro. Mas, eu queria perguntar, assim, para quem é esse novo livro? Para quem ele foi desenhado? E o que e o que tu espera gerar de impacto nesses leitores?
Pedro Waengertner: Legal! Esse livro, tu vai receber o teu. Esse livro foi um trabalho super legal, assim, durante a pandemia. A gente começou a escrever exatamente do início do lockdown e terminou agora. E a ideia foi abrir todas as metodologias que a gente aprendeu, ao longo desses anos, que a gente sabe que funcionam. A ideia é bem como tu falou, uma caixa de ferramentas que alguém que quer implantar processo de inovação na sua empresa, seja em uma área, seja em um squad, seja na empresa inteira, possa pegar elementos desse livro e aplicar na prática. Então, eu quero saber como que eu crio um programa de geração de ideias de uma empresa ou, não, quero saber como o que eu faço o open innovation, quais são as estratégias de open innovation, quais os cuidados que eu tenho que ter.? Ou como que eu entro de cabeça e transformo o meu negócio inteiro? Então o nome transformação radical foi, justamente, para ter essa caixa de ferramentas e eu poder consultar a qualquer momento e ler de várias formas o livro. Bem como um guia de consulta mesmo. E a gente abriu tudo ali, um quimono aberto. Todo mundo pode ver todas as metodologias que a gente utiliza. Então, se alguém quiser comprar pode ir no https://acestartups.com.br/transformacao-digital/ e lá vai ter todas as dicas de como comprar e tudo mais. Tá aí, livro novo. Agora vou dar uma pausa de escrever livros até até eu me esquecer o trabalho que dá.
Lucas Mello: Eu já ia perguntar sobre o próximo, cadê o próximo? Os próximos projetos de livro?
Pedro Waengertner: Eu não sei que vai ser. Estou pensando aqui e respirando fundo para cair de cabeça nesse novo projeto. Mas acho que vai ser só em 2022, provavelmente.
Lucas Mello: Olha, não sei, hein? Acho que vem antes. Acho que essa inquietação aí. Quando menos espera, vem um livro novo.
Pedro Waengertner: É verdade. Esse pegou de surpresa, né?
Lucas Mello: Esse pegou de surpresa. Foi muito rápido, muito rápido.
Pedro Waengertner: Muito obrigado pela conversa, foi ótimo, adorei. Eu tenho certeza que todos os ouvintes 22 mil pés vão sair desse episódio também cheios de inquietação, insights sobre inovação, sobre o futuro da indústria de comunicação. Uma coisa é certa, os nossos pais vão ouvir e vão divulgar esse episódio como nunca. Então, eu queria perguntar se você não quer deixar algum recado para Jussara e pro Paulo aqui, pra terminar?
Pedro Waengertner: Jussara e Paulo, se vocês ficarem ouvindo só o podcast do Lucas e não ouvir o meu, eu vou ficar muito chateado com vocês. Eu vou fazer uma prova, verbal, com vocês para ver esse que vocês estão ouvindo os dois podcast. Não adianta ouvir só um. Eu dou um recado para os ouvintes em geral, se vocês quiserem também ouvir o podcast da ACE, se chama Growthaholics, também a gente fala muita coisa interessante, claro, com viés mais para o empreendedorismo, mas tem coisas legais. E já faço convite para o Lucas ir para lá, para daí pelo menos a gente garantir que os nossos pais vão ouvir um episódio com nós dois juntos.
Lucas Mello: Muito bom! O convite está mais do que aceito. Vai ser um prazer e tenho certeza que todos os amigos aí dos nossos pais vão ouvir e tenho certeza que todos os ouvintes 22 mil pés vão gostar bastante desse episódio, vão compartilhar. Queria mais uma vez agradecer tua participação e fico aguardando o meu convite para voltar.
Lucas Mello: Deu pra entender porque eu falo como meu irmão é brilhante. Imaginem a minha sorte em poder conviver e me aconselhar com ele uma vida inteira. Eu fico feliz em poder compartilhar aqui 22 mil pés, pelo menos um pouco, desse privilégio.
Lucas Mello: Esse foi mais um episódio do 22 mil pés. Até o próximo.